盒马侯毅:不和社区团购的玩家竞争,让它们三年又何妨?

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成立 6 年,盒马推出了自己的第 9 个新业态。

7 月 17 日,盒马正式推出酝酿了两个多月的盒马邻里,并为此成立了盒马事业群的第三个事业部—— NB(Neighbor Business)事业部。

盒马邻里的模式是用户提前一天在盒马 App 上下单,次日八点开始在盒马邻里店内自提。和盒马鲜生在店内售货的形式不同,盒马邻里只有提货服务,店内并无商品直接售卖。

两天后,在位于长宁路 King 88 中心的上海办公室,盒马事业群总裁侯毅接受了包括《晚点 LatePost》等媒体在内的采访,他身穿印有“盒马邻里 NB”的紫色文化衫,精神不错,详细讲述了盒马邻里的模式、零售的终局,也直言当前巨头疯狂砸钱的社区团购模式不可持续。

据《晚点 LatePost》统计,除了盒马邻里,盒马 6 年来推出的业态还包括盒马鲜生标准店、盒马 X 会员店、数字化购物中心盒马里;面向上班族的便利店模式盒马 F2;前置仓模式盒马小站;以及面积在一千平米以内、靠近社区的盒马菜市、盒小马;选址多在市郊和乡镇的盒马 MINI 等。

去年初,盒马的重点是盒马 MINI,侯毅定下了一年要开 100 家店的目标,当时他声称不会有比盒马 MINI 更完美的商业模式——盒马 MINI 一家店的投资仅约为其标准店的十分之一,在侯毅看来,这种模式可以快速拓展,进入盒马鲜生进不了的郊区、城镇。

但盒马 MINI 依然不够快。2020 年底盒马 MINI 仅开出 14 家店。侯毅坦言去年自己对 MINI 模式的认识还不够,“今天看来,(盒马)邻里的模式更轻更快,它将是盒马未来十年最重要的战略。”

同时,比标准店更重的盒马 X 会员店也在今年进入扩张期,侯毅定下的目标是 “今年会开出 10 家店,先在上海超越山姆会员店”。

目前,盒马将盒马鲜生、量贩式会员制超市盒马 X 会员店、社区电商盒马邻里作为自己的三条增长曲线。在侯毅看来,X 会员店为提供了一家三口共同购物逛街的场景,盒马邻里则是他第一次看到盒马从服务城市消费者,扩展到服务全国消费者的机会。

侯毅认为目前巨头们做的社区团购模式 “只会烧钱,是电商创新能力的倒退”。和目前主流的社区团购模式相比,盒马邻里的商品更丰富、品质更高,且需要用户去门店自提,平均一单价格能达到 30 元,几乎是其他社区团购玩家一单价格的三倍。

侯毅从去年 9 月开始负责社区团购模式的盒马集市。今年 3 月盒马集市被并入新成立的 MMC 事业群,转由阿里合伙人、 B2B 事业群总裁戴珊负责。

侯毅告诉《晚点 LatePost》, 在带队社区团购业务半年后,最大的收获就是 “跳进大海里喝了几口水,知道哪里水深哪里水浅,哪里有礁石应该避开,从而思考盒马邻里能够给消费者创造什么不一样的价值。”

盒马是阿里的新零售 “一号工程”,侯毅曾说,“盒马成功了,新零售就成功了。” 在阿里,盒马是拥有线下业务最多最重的一个事业群。盒马在线下频繁推出新业态,所有这些动作又都被处在聚光灯下。

2016 年盒马在上海开出了第一家占地 4500 平方米的盒马鲜生门店,用 “ 5 公里内 30 分钟送达” 的服务、“海鲜缸”、“悬挂链” 等定义了新零售概念。

2018 年盒马鲜生快速开店 88 家,第二年又新开出了 95 家门店。2019 年开始,盒马鲜生陆续关闭亏损严重的店面。

这一年年中,盒马升级为独立事业群,侯毅任事业群总裁,向阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官张勇(花名:逍遥子)汇报,半年后,侯毅的汇报对象变成了戴珊。

此前在接受《晚点 LatePost》采访时,侯毅提到,2019 年盒马从舍命狂奔,转向了保命狂奔。

盒马的转机在 2020 年初到来。疫情最严重的时候,盒马鲜生在武汉地区的线上订单翻了数倍,用户们在盒马组织的 “盒粉群” 中拼单,盒马在当晚十一点前汇总,次日配送,或者用户自提,这也就是 2020 年七八月美团、拼多多、滴滴开始重度投入的社区团购模式。

在最新的 2021 全年财年中,盒马拿到了 3.5 分的绩效,位处中游。

盒马并不是第一个尝试多种业态的,永辉超市也曾推出主打餐饮、生鲜的超级物种,百联集团也曾推出集合超市、餐饮、书店等的综合性超市 RISO。

但从 2019 年的前置仓模式盒马小站、2020 年的 MINI 店和 X 会员店、再到今年 5 月开始酝酿的盒马邻里,盒马是尝试线下零售业态最多、验证周期也最短的一个。盒马试图通过快速试错的方式,以期在各种线下业态中找到最能算得过来账的一种。

盒马的 6 年探索证明了一件事,擅长线上流量运营的互联网平台们,做好线下零售一样困难重重。

以下是《晚点 LatePost》等媒体与侯毅的对话:

“盒马邻里解决的

是电商还没有解决的问题”

《晚点》:盒马此时推出盒马邻里,看到了什么需求和趋势?

侯毅:我去年 9 月管过一段时间 MMC 的业务,今年 3 月移交给集团。回来之后,老逍给了我充分的时间让我好好反思,彻底梳理整个商业价值链条。我们也虚心向呆萝卜学习,我想明白了,这个事情(社区电商)是盒马最擅长的,于是我们就组建了盒马 NB 事业部,4 月 28 日开出第一家店,到今天全国大概有 400 家店。

盒马邻里是全新的商业模式,能真正意义上为零售提高效率、为消费者创造客户价值、对下沉市场带来帮助。对盒马来讲,既然时代给了我们这个机会,就要毫不犹豫抓住,不能放弃掉。为什么这个时间点做,因为前面时间点我不在这个岗位上,现在机会来了就要抓住。

盒马邻里卖的商品和盒马鲜生、盒马云超都是一样的,有超过两万个 SKU。每个店面约覆盖附近的三千户家庭。目前门店只有拉新和提货的功能,很简单,所以成本很低。

《晚点》:盒马邻里的模式类似呆萝卜,后者在发展过程中遇到了很多挑战,盒马邻里能做好的差异在哪里?

侯毅:呆萝卜很可惜,我去合肥交流了三次。呆萝卜起了个大早赶了个晚集,互联网创业时间点很重要,在春天没到来的时候死在了春天,但呆萝卜自我调整后顽强活下来了,我很敬佩这个企业家。

呆萝卜有很多优点,但盒马具有的商品、品牌能力是它不具备的,盒马还具备完整的供应链采购、商品研发、物流等体系的沉淀,盒马邻里是巨人身上开出的新花,这是我们和呆萝卜最大的区别。

《晚点》:盒马邻里解决的根本问题是什么?

侯毅:盒马邻里解决的是电商还没有解决的问题。电商没有解决的有三个问题:一是快消品到家,二是生鲜到家,超市类电商的物流成本很高,但盒马鲜生的重货都可以包邮,如果你实在没空,盒马邻里也可以送货上门;三是人与人的信任关系,今天电商快递送完货就拜拜,但是盒马邻里的门店,你天天都看得见,能对品牌建立起信任关系。

我们今天面向的竞争对手,一个是线上的超市类电商,在生鲜上,盒马邻里的模式能做到更好的服务和更低的价格;跟线下传统零售相比,盒马邻里降低了门店库存和损耗成本。

今天盒马邻里进入的是存量市场,只有服务做得更好,供应链价格做的更低,才有竞争力。

“巨头在电商上的创新能力

是严重倒退的”

《晚点》:在 MMC 创业半年收获的是什么?

侯毅:收获是让我跳进大海游了泳,让我呛了口水,我知道哪个地方水深,哪个水浅,哪个地方需要努力。你没下过海不知道,从这个角度来讲,前半年他们给了我机会历练,我们才有了现在的思考。

《晚点》:行业里很多玩家都在尝试多种业态,但为什么盒马尝试的零售业态最多,验证周期也最短?

侯毅:零售的核心是解决商品的问题。围绕零售的交易效率、支付效率、到店效率、商品丰富性,这些都是有规律可寻的。

盒马邻里是我们对传统零售结构的新补充,解决的是商品丰富性的问题。比如百团大战是没有生鲜品的,全世界没有一个模式是靠低价做出来的,不可持续。无法解决商品丰富性问题,就无法解决老百姓天天到你这来的问题。

靠价格补贴形成的优势,你能补贴一辈子吗?今天很多人都问怎么和社区团购竞争,我说不用竞争,它们都会死,让它们三年又何妨?

《晚点》:巨头们在做的社区团购模式,最主要的问题是什么?

侯毅:巨头在电商的创新能力是严重倒退的。十年前我们融资很难,几亿美元就是天文数字,所以就想办法创新,但现在随便搞就是几十亿美元。

这些企业已经缺乏耐心去深耕行业、做好系统和物流,而是照搬、照抄,然后资本砸市场。我去看过一些社区团购企业的仓库,还在用 20 年前那种最粗放的纸单作业方式,物流效率极低,成本极高。

“下个五年我希望盒马

变成真正的互联网公司”

《晚点》:据我们统计,盒马推出了至少 9 种业态,盒马如何规划这些业态?

侯毅:前年盒马做前置仓模式的盒马小站,今年停掉了,因为账永远算不过来。但前置仓的尝试给盒马积累下来了活鲜的配送能力,所以盒马邻里今天敢送活鱼。

盒马(鲜生)现在实现盈利了,但是也存在它的问题,投资太大、覆盖有限,盒马有没有更好的方式能快速做到全国,让全国人都享受优质商品和服务?

我想了很多年,盒马做了很多(尝试),但没有找到下沉市场的机会。盒马 MINI 在上海有二十几家店,相当好,但是真的很慢,因为不能加盟,执行难度很大。

盒马邻里项目的投资很轻,可以充分利用盒马的物流供应链商品优势,这是盒马未来十年最重要的战略项目。

《晚点》:但你去年说过,不会有比盒马 MINI 更完美的商业模式。

侯毅:去年我的认识还不够,企业家也是在成长的。相比盒马小站(前置仓模式),盒马 MINI(小店)的营业额比盒马小站高了几倍,证明这是对的(模式)。

现在,盒马邻里更容易快速增长和下沉,投资很低,经营空间也大,有利于快速加盟。这个角度来讲,盒马邻里是最优的解决方法。

盒马对加盟商的要求,是跟我们一心一意,我也不找小三,你也不傍大款,这是基本的条件。

《晚点》:逍遥子最关心盒马的什么问题?

侯毅:2016 年我们开盒马鲜生店面的时候,老逍就问我三个指标,第一客户增长率,消费者认不认;第二客户复购率,做生鲜,没有复购不行;第三留存率,过了三个月以后,还有多少人在你这儿买。

当时我们开完会之后,老逍讲了一句话,说我们当时这个指标远比淘宝好,他说看了这么多年,终于看到第二个天猫的机会,这是我从来没有对外讲过的。

老逍一直很关注我们,现在每周我都会给他汇报,(让他知道)我们有什么变化。

《晚点》:盒马邻里什么时候会考虑盈利?

侯毅:到明年我们都不会追求盈利,我们追求的是上面三个指标(增长、复购、留存),如果消费者不来,单店盈利没有什么作用。

不过从现在进入北京和上海的情况来看,(这两个城市)全面盈利是可以实现的,正常发展下来三个月到半年就可以实现。

《36 氪》:盒马与 MMC 的关系是怎样的?在阿里,和盒马邻里同类型的业务很多,会有资源竞争吗?

侯毅:盒马有义务支持集团的业务,利用我们供应链上的优势。我们没想过和谁竞争,但是真的说不竞争也是扯淡。最终结果不重要,而是谁能把这个赛道做出来。

仗是靠人打出来的,我一直认为 “胜者为王,败者为寇”,谁先打下来这个天下,谁就能赢得它应有的地位。

《联商网》:盒马以后会用更多自己培养的人吗?

侯毅:盒马过去六年最大的挑战是没有人才,过去我们用了大量传统零售的人成为盒马的核心管理层,有很大的局限性,他们的自我学习、自我驱动能力不够。

下一个五年我希望盒马变成真正的互联网公司,有一批年轻人担起项目,这次盒马邻里的团队以龚也(花名:满汉)为首,全部是高智商、高学历的年轻人。未来盒马希望把 85 后的年轻人真正推到一线,给他们更多的责任和历练。

《晚点》:据我们了解,盒马把盒马邻里、盒马 X 会员店和盒马鲜生作为现在的三驾马车,这是否准确?

侯毅:是的,我们叫三条增长曲线。第二增长曲线是 X 会员店,今年计划在上海开 10 家,目标是在上海超越山姆会员店。

消费者的变化趋势是,他们需要高品质低价格的商品以及完善的服务体系,但这个群体在上海可能只有 50%,外地可能只有 30%。地级市、县级市到乡镇的消费者不能享受到盒马的服务,盒马邻里就去满足下沉市场的需求。

这个项目我们为什么兴奋?这是我们第一次看到盒马从服务城市消费者,扩展到服务全国消费者的机会,所以我下决心要把这个项目抬到和盒马鲜生同样的级别,我们希望让全国老百姓过上好日子。

《晚点》:刚过去的财年,盒马最主要的事是明确了这三条增长曲线吗?

侯毅:过去一年我在思考商业的终局。我们不是考虑和谁竞争,没有意义。

科技赋能以后,未来五到十年零售怎么变?把零售拆成无数个最小颗粒,重新组合以后的最佳商业模式是怎样的?今天电商没有解决的问题,我们能不能解决?

前两天在一个群里,我还在讲,现在谈线上线下已经没有什么意义了。要谈技术给零售带来的价值和变化,线上有用的拿来,线下有用的拿来,重新组合就是盒马邻里。

对盒马来讲,创新无界限,我们一定要走在行业前列,因为我们是科技公司,我们有将近 700 个人的产品研发团队,没有人有我们这么大的研发体系,所以我们一定会用技术改变中国的零售业。

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