试水全失败!零售巨头没落,一年蒸发四百亿

永辉超市罕见上了热搜,原因是永辉生活App(隶属永辉云创)卖茅台只收款不发货,引发众怒,最终不得不出面道歉,并且赔偿了事。

这件事照到了永辉的隐秘角落,永辉超市和永辉云创这两个分分合合的母子企业上。在过去几年时间,承担创新业务的永辉云创相继孵化出超级物种、永辉生活等业态,却没有一个成功成为永辉超市的下一个20年。

这个从福建走出的零售龙头企业已经高速前进20年了,创新业态没跑出来,上市公司永辉超市的扣非净利润率从2017年到2019年,已经腰斩,在资本市场上,永辉超市的股价长期在低位徘徊。截至3月18日,永辉超市在不到一年的时间里,股价从每股11.05元缩水37.3%至6.93元,总市值共蒸发392亿元至659.48亿元。它到底是如何走到今天这个局面的?

轮到超级物种了

2021年春节过后,虽然位于重庆协信星光时代广场B1层的超级物种还在营业,但附近工作的人却发现,已经无法从第三方平台上点超级物种的外卖了,页面显示商家已暂停营业。该店工作人员透露,门店从年前就开始清货,现在打折的商品特别多,至于是否要闭店,“还没有接到通知,上面只是通知从第三方平台下线。”

与此同时,“超级物种将关闭福州之外所有门店”的消息到处流传。曾在超级物种工作两年的李子文听到这个消息时并不诧异,“早在三年前永辉云创被分离出上市公司体系时,超级物种就相当于被放弃了。”

超级物种是永辉的新零售业态,与盒马鲜生类似,主打“餐饮+零售”,在2015年成立的永辉云创体系下。当时,永辉试水这个新业态是因为线下卖场受到电商的巨大冲击,销售额在不断下滑。想要找到第二增长曲线的永辉超市,最终孵化出永辉云创,并由创始人之一的张轩宁亲自操刀。

张轩宁曾坦言:“永辉如果没有创新业务,哪一天用户不喜欢了,就会非常危险。”2017年永辉开出第一家超级物种店,并喊出2018年底要开出100家门店的目标,但到了约定时间,事情急转直下。

2018年12月,永辉超市以亏损太大为由,将持有的永辉云创20%的股权以3.94亿元转让给张轩宁个人,并且解除了一致行动协议。永辉在公告中解释称,张轩宁和弟弟张轩松对永辉云创的发展定位存在较大分歧。

张轩松也在股东大会上坦陈,“对于超级物种,我和张轩宁有分歧,他看好餐饮,我认为重心应该做‘送货到家’。”事实上,这次“兄弟分家”还有一个原因,永辉云创像个无底洞,耗尽了永辉超市的钱和耐心,开始拖累上市公司的业绩表现。

数据显示,永辉云创成立前3年累计亏损近10亿元,2016年、2017年,永辉云创分别亏损1.16亿元和2.67亿元。2018年前三季度,永辉超市净利润10.18亿元,同比下滑26.9%,其中云创业务亏损达6.17亿元。

连年亏损,没办法跟投资人交代,永辉超市只能将这块“需要培育”的业务割舍出去。四个月后,永辉老将、永辉云创法人代表、董事长兼总经理的彭华生重新回到永辉超市任职,担任副总裁一职。

“从分开这一刻开始,在很多方面比如支持配合程度上,供应链响应上,我们已经感觉到不像一家人了。”李子文告诉AI财经社,“此前,云创和超市采购供应链是共享的,但开业还不到半年,他们就缩减了供货额度,云创大概有20%的商品需要另找供应商。”

“作为茅台经销商,飞天茅台在店里长期缺货,这个补不到,那补足玫瑰金茅台行不行?奔富红酒全系列能不能给我补全?正常的商品需求都满足不了。”李子文无奈地说。

人员编制上也明显收缩了。李子文透露,他所在的门店2019年时原本需要70人,永辉云创CEO却不同意,发了几次火,一再要求压缩人员。“我觉得服务业人手不够的话,服务会跟不上,做了岗位合并、一岗多能的安排后,最终才争取到四五十人的名额。”

“永辉将云创剥离出上市公司,就意味着开始收拾摊子了。”李子文透露,“永辉超市CEO李国认为超级物种经营得不太好,董事会的想法也是如此,钱烧得差不多,再做下去,需要更多的投入,就不想再做了。”

在2018年半年报中,永辉曾披露永辉云创对母公司的影响占比达到51%,超级物种的运营状况从未单独公开披露过。李子文透露,“最高峰的时候,一共有88家门店,只有20%的门店是盈利的。”

新零售物种全面遇坎

联商网高级顾问王国平认为,超级物种的问题是,扩张过快,选址错位,中高消费力有限及场景不匹配。

在他看来,高端业态的选址一向很苛刻,国内早期的老牌高端超市Blt、Ole等门店扩张都非常慢。“价格高,对客群非常挑剔,能够选址的网点就非常有限,比如在福州也就CBD消费实力强劲。一只大龙虾那么贵,偶尔吃可以,常吃不现实,又不是商务应酬场景。”

对于线下门店来说,选址是最被强调的一个因素,选址好,店就成功了一大半。

李子文所在的超级物种位于一家知名的高端物业里,想做周边写字楼白领的生意,商品配置也由此设定。但物业方给的条件并不好,正面几乎看不到超级物种的招牌,最基本的品牌露出都做不到,附近1公里内覆盖的居民不到2000户,人流量偏低。

“这个店是我们老板跟甲方老板吃了一顿饭,敲定下来的。”李子文透露,尽管双方老板私交不错,但后期物业配合度并不高,包括与其他商户的互动、整合营销等动作都很难展开。在他看来,老板的想法是高端业态应该开到高端场合去,但选址有一系列测算表格,比如客流量、客单价、客群类型等。

带有选址先天缺陷的超级物种门店不少。2019年7月,超级物种五角场万达店闭店,这是其在上海开的第一家门店,距离开业不到两年。李子文表示,这家店物业条件也不是很好,门店入口很小,很难注意到,深圳有些门店开业半年就放弃了。他发现,超级物种能盈利的门店,有两个重要特征,一是选址好,二是周围没有竞争对手。

除了自己拓展门店,超级物种还试图在各个区域找合作伙伴来规模复制,其中在四川选择的是新希望旗下的投融资平台草根知本。双方在2017年的七夕节,宣布联姻成立合资公司四川新云创商业管理公司,准备2018年在成都开12家门店。

然而,据天眼查显示,压根没有“四川新云创商业管理公司”这家公司,成都现在也没有一家超级物种。一位当年参与合作的永辉云创合伙人向AI财经社透露,“当年双方确实推进了合作,2018年也开了门店。”不过同年他离开这个岗位后,就不清楚发生了什么。

一位曾在成都超级物种工作的人员透露,“2019年底,成都所有超级物种门店被一次性全部闭店。”至于原因,其闭口不谈。

虽然超级物种曾喊出百家店的目标,但2017-2019年,其新开门店数量只有27家、46家和15家,三年加起来新开店都不足百家。

“一开始超级物种的开业场景非常火,购物中心都会派人去测试市场热度,给分很高,作为创新业态引进。”王国平告诉AI财经社,虽然那时大家都看不懂这个业态,但市场热度非常高,但没过久却发现,超级物种坪效、租售比等指标都不高。

无奈,2019年,超级物种慢慢退出自营,将其餐饮档口转租给其他快餐小吃品牌,以减轻租金压力。王国平称,这种行为相当于二房东,赚租金差价。“对此,购物中心很不爽。做小吃我自己招商就可以了,干嘛要通过中间商。”

这一年,超级物种的内外交困尤其明显。当然,其他“餐饮+零售”的新零售项目也都不好过。美团旗下的小象生鲜成立于2018年5月,也是冲进新零售的一员,最初的5个月里,一口气开了7家店,然而不到一年的时间就关闭了5家店,2020年10月彻底成为美团弃子。美团CFO陈少晖曾解释称:“关闭的原因是小象生鲜的投资回报率低于预期。”

京东旗下的7FRESH也难言乐观,2018年5月,时任负责人王笑松喊出五年千店目标,然而第一年只开了10家店,仅完成当年五分之一的任务。2019年4月,王笑松被调离,王敬接任。今年1月,王敬被换岗,来自沃尔玛的职业经理人郑锋接任。三年时间,两次换帅,平均下来三位掌舵者每人只干了一年。千店目标也无从谈起。

和君咨询连锁经营专家文志宏认为,盒马鲜生和超级物种等新零售项目,存在理想设计的成分,过分强调餐饮,其实没有考虑清楚餐饮和零售之间互动的深层逻辑是什么,如果单从盒马零售区域的体验来看,动线、灯光、陈列都有明显不足。

2019年,盒马也没能逃掉关店的命运,一些经营状况差的店全被抛弃,并把开店主力转到盒马mini。

永辉超市方面也向AI财经社坦承,超级物种已经不是核心业务,并没有大面积关店的通知,但门店业绩、成本、绩效衡量后,不盈利的门店要关掉,目前的核心业务是到家和到店。

虽然到家业务在所有的创新业态中,并不显眼,但是被命运选中。永辉的到家业务包含永辉生活app、小程序和京东到家等第三方渠道,2019年,永辉线上销售额为35.1亿元,只占当年总营收的4.1%,但是到了2020年,疫情放大了到家需求,2020年上半年永辉线上销售额45.61亿元,已超过去年全年,对营收的贡献度为9.71%。

永辉为何着急?

永辉的前半生可谓十分辉煌,张轩松和张轩宁两兄弟最早从事啤酒经销,2001年正式注册成立永辉超市,踩中“农改超”(农贸市场超市化运作)的红利,3年走出福建,9年登上资本市场,那时永辉已经是销售过百亿的全国连锁超市,一时风光无两。

王国平认为,永辉超市从福州黎明仓储开始崭露头角,第四代店崛起突围,定位民生大众的红标迭代到7代店,此后转入精品绿标店,甚至还在福州东二环尝试了更加高端的金标店,但也是从金标店之后,永辉的创新从领跑转入跟从,对标盒马的超级物种就是例证。

不仅超级物种,从永辉过往五六年的创新尝试中可以发现,这家全国门店超过千家,名列连锁百强第六名的的零售巨头,很难在其他领域复制自己的成功。王国平觉得,超级物种失利的核心原因还是永辉没能静下心来,厘清新业态的操作路径,复制过快,为未来的发展埋下了隐患。

但其他业态何尝不是如此呢?永辉会员店、永辉生活、永辉mini这些接二连三尝试的新业态都在重复同一个故事,尝试新业态,快速开店,资金无法承受,立马关店止损。毕竟零售业利润比纸还薄,撑不起到处撒钱,从永辉超市的表现来看,确实也经不起新业态的折腾,2017年到2019年,在扣非净利润率上,永辉超市从3.03%降到了1.25%,几乎腰斩。

2015年,永辉第一家会员店“YH全球食品直购”在上海开业,
这是其会员店的雏形,仅有200平方米、1000种商品,更像是一家社区精品小店。对永辉超市来说,这个会员店的意义,第一是尝试社区小店型,第二永辉的计划是将线下会员流量引导到线上消费,线上流量可以反溯到线下体验,形成流量及消费闭环。

会员店在上海试水半年之后就开出20多家,很快扩张到北京,在北京三环新城小区底商开出第一家门店。2017年,会员店改名为“永辉生活”,淡化了会员概念,继续跑马圈地。2017年9月,永辉生活只有100家门店,2017年底门店数量已经突破200家,三个月开了100家门店,平均一天开一家店。

这还不是最快的。根据规划,永辉生活原本计划在2018年新开1000家门店,但这年前三季度永辉生活新开233家门店后,永辉不得不承认,完成永辉生活店的开店计划比较困难,公司需要根据大环境动态调整。

超级物种和永辉生活前路迷茫,云创板块业务几乎全军覆没,2019年初,永辉云超板块决定自己创新,永辉mini店又开始新一轮跑马圈地,这个业态同样是社区小店型,但是定位已经彻底摆脱永辉生活的精品状态,走平价亲民路线。

到了2019年下半年,成立4年多的永辉生活进入收尾时刻,北京、厦门等地门店都在清仓促销,部分门店已经关闭。替代的是永辉mini店开始新一轮狂奔,2019年前三季度,永辉mini店分别新开17家、364家和112家,

张轩松称,2019年有信心开到1000家mini店,mini店今后会成为永辉重要模块。然而,截至2019年年末,永辉全年仅开出573家mini门店。

2020年5月,张轩松在2019年度股东大会上反思,“任何一种激励制度都是双刃剑。”去年想快速推进mini店,采取战区mini店的亏损不计入考核的方式,结果导致mini店在开店时就不严谨。随后,永辉mini店进入调整,关了一批门店。截至三季报末,mini店共计405家,比2019年底少近150家。

没有跑通模式就快速开店,门店越多,亏损越大。2020年上半年,永辉mini店销售14.51亿元,亏损1.3亿元。文志宏认为,大卖场和小店的运营思路完全不同,门店选址、商品结构、陈列、促销引流方式都是各自一套,不能用大卖场的模式去套在小店里。

永辉超市董秘张经仪在接受媒体采访时称:“大家做事喜欢拍脑袋,最后发现拍脑袋错了,我们也会拍脑袋,但我们敢于认错,在错的很远之前及时纠正,做到同样的错误不犯两次。”

不过,这已经不是永辉第一次“欲速不达”。永辉的新业态为何每次都这么着急?实在是形势不等人。

永辉超市从“农改超”起家,从福州一路走向全国,立身之本是“生鲜”,文志宏认为,在2015年前后,实体零售被电商击垮,但是生鲜还未被突破,永辉超市也凭此获得更多的市场份额,并且腾出手来去做创新业务的探索。

但是从2016年新零售概念提出后,所有新零售概念下的商业模型,都是生鲜品类在一小时送达模式下的演绎。基于前置仓概念的每日优鲜、朴朴超市、叮咚买菜开始在各个城市壮大,同时生鲜进一步专业化,百果园、鲜丰水果等水果连锁和钱大妈这样的肉类专业店也开始被资本看中。2020年大火的社区团购又将“卖菜”这一古老行为拉到新的竞争高度,更低的价格,更近的提货距离。

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对永辉超市来说,局面越来越危险,年轻消费者被前置仓“堵”在家中,无需出门,那些需要到店购物的中老年人,在社区门口的生鲜店被拦截。一二线城市有盒马、每日优鲜持续教育收割,低线城市有社区团购长驱直入。

“现在,永辉的生鲜优势已经不明显了。很多企业生鲜这块也都做得非常不错。”在王国平看来,永辉的优势一是规模,议价能力更强;第二是买手团队,差不多有1000多人,所以永辉要通过不断开店做大话语权。“永辉现在是进攻的状态,会杀入更多的区域,主要对手其实还是线下商超。”

文志宏认为,永辉超市的到家和到店相结合,就是全渠道的概念,这个概念模糊了对手的范围,线上线下都有可能是永辉的对手,但永辉的核心优势不在线上,而是线下,如果线下门店守不住,可能会被其他业态围剿在社区门口。

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